home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add
fantasy
space fantasy
fantasy is horrors
heroic
prose
  military
  child
  russian
detective
  action
  child
  ironical
  historical
  political
western
adventure
adventure (child)
child's stories
love
religion
antique
Scientific literature
biography
business
home pets
animals
art
history
computers
linguistics
mathematics
religion
home_garden
sport
technique
publicism
philosophy
chemistry
close

реклама - advertisement



Схема 3.2

Бюджетирование и контроль затрат: теория и практика

Контроль за исполнением бюджета со стороны структурных подразделений производится с целью анализа собственных «слабых мест» и разработки эффективных способов управления в рамках бюджетного цикла, то есть для принятия согласованных управленческих решений. Оперативные управленческие решения влияют на фактические результаты деятельности взаимодействующих подразделений. Возникает проблема внутреннего арбитража. Каждое из подразделений подсчитывает, насколько эффективно принятое решение с точки зрения выполнения бюджетного задания.

Корректировка и калькуляция показателей в разрезе собственного бюджетного задания подразделения производится с помощью специальных управленческих решений и текущего управления запасами и производством.

Специальные управленческие решения принимаются на основе выбора оптимального варианта с помощью анализа затрат и результатов. Важным моментом здесь является понятие релевантности – при проведении анализа в расчет принимаются только те затраты и результаты, которые отличаются в зависимости от выбора вариантов.

Рассмотрим пример специального управленческого решения на основе выбора «производить или покупать». Суть данного выбора заключается в решении вопроса: что выгоднее– производить комплектующие полуфабрикаты самому либо закупать их у внешнего продавца. Руководители средних и крупных промышленных предприятий очень часто сталкиваются с решением данного вопроса, при этом оперативное решение будет приниматься руководителями подразделений, а не руководителями самого предприятия, с учетом, что критерий выгодности для подразделения совпадает с критерием выгодности предприятия в целом.

Принятие решения включает в себя рассмотрение и количественных, и качественных факторов. К качественным факторам относится обеспечение качества производимой продукции и сохранение деловых отношений в долгосрочной перспективе с поставщиком. Количественные факторы связаны с величиной затрат, понесенных при выборе одного из решений.

Предположим, что для производства некоторого сборочного продукта при годовом объеме 8000 единиц предприятие затратит:

Бюджетирование и контроль затрат: теория и практика

Поставщик предложил закупить такой же сборочный продукт по цене 16 руб. за единицу. Две трети постоянных заводских накладных расходов сохранятся независимо от принятого решения. Встает вопрос: закупить изделие или произвести самому? Чтобы ответить на вопрос и принять соответствующее решение, необходимо проанализировать затраты, величина которых способна измениться в зависимости от принятого решения. При условии, что в случае отказа от производства данного сборочного продукт производственные мощности останутся невостребованными, анализ решения будет иметь следующий вид:

Бюджетирование и контроль затрат: теория и практика

Другим специальным управленческим решением служит принятие решения на базе ценообразования. В условиях командно-административной экономики цена являлась производной от полной себестоимости произведенной продукции. При переходе к рыночным отношениям меняется и взгляд на систему ценообразования. Процесс определения цены становится в зависимость от рынка в целом и от реакции потребителя на предлагаемый товар. От уровня стоимости продукта будет зависеть как быстро, и в каком объеме реализуется продукция в рамках выбранного сегмента рынка.

В управленческом учете, при принятии решения относительно ценообразования, используются два понятия:

1) долгосрочный нижний предел цены – показывает, какую минимальную цену можно установить, чтобы покрыть полные затраты предприятия на производство и реализацию продукта. Этот предел соответствует полной себестоимости продукции;

2) краткосрочный нижний предел – цена покрывающая лишь часть переменных издержек. Данный предел соответствует себестоимости, рассчитанной по системе «директ-костинг».

Автор Вахрушина М.А., в своей книге, приводит пример принятия управленческого решения относительно ценообразования:[6]

Предприятие производит калькуляторы и продает их оптом по цене 200 рублей за штуку. Информация о затратах в расчете на один калькулятор (руб.):

• прямые материальные затраты – 40;

• прямая заработная плата – 60;

• переменные косвенные расходы – 20;

• постоянные косвенные расходы – 50;

• коммерческие расходы (переменные) – 10;

• коммерческие расходы (постоянные) – 5.

ИТОГО: 185 рублей.

Производственная мощность предприятия – 15 000 штук калькуляторов в месяц. Фактический объем производства за месяц составляет 10 000 штук, то есть мощности загружены не полностью и имеются резервы по дальнейшему наращиванию объемов производства.

Предприятие получает предложение подписать контракт на производство дополнительной партии калькуляторов (1000шт.) по цене 170 рублей. Стоит ли руководству предприятия принимать поступившее предложение?

На первый взгляд должен последовать отрицательный ответ, ведь цена контракта (170 руб.) ниже полной себестоимости изделия (185 руб.). однако в данном случае ход рассуждений должен быть иным.

Поскольку речь идет о дополнительном заказе, все постоянные косвенные расходы уже учтены калькуляцией фактического выпуска продукции (10 000шт.), то есть заложены в себестоимость, а следовательно, и в цену производственной программы предприятия. Известно, что в рамках определенной масштабной базы постоянные расходы не меняются при колебаниях объемов производства. Поэтому подписание контракта не приведет к их росту.

Это в свою очередь означает, что, принимая решение в отношении дополнительного заказа, предлагаемую цену следует сравнивать с суммой переменных издержек, а не с полной себестоимостью продукции. В данном случае переменные издержки, необходимые для производства одного калькулятора, составляют 130 рублей, цена контракта – 170 рублей, следовательно, поступившее предложение выгодно предприятию. Каждый калькулятор, реализованный в рамках данного контракта, принесет предприятию прибыль в размере 40 рублей (170–130).

В группе специальных управленческих решений присутствуют ситуации, когда некоторые факторы препятствуют расширению объема производства или продаж. Для таких случаев используется методика подготовки информации по выбору производственной программы с учетом лимитирующего фактора. К таким факторам могут относится ограничения по снабжению, производству, финансовым ресурсам.

Производственные ограничения связаны с производственными мощностями и рабочей силой предприятия, так как в определенный момент времени предприятие располагает ими в определенном количестве и объеме. Когда в необходимый момент предприятие не может увеличить свои мощности, предстоит принять решение: какую продукцию производить и в каком объеме. Для выбора продукции, приносящей наибольший вклад в общую прибыль в краткосрочном периоде, целесообразно использовать маржинальный подход.

В большинстве случаев действует не один, а несколько лимитирующих факторов. Оптимизация реализационной картины решается с помощью линейного программирования или с помощью имитационного моделирования на простых аналитических моделях.

Таким образом, подобные управленческие решения отходят от традиционных методов ценообразования, основанных на расчете полной себестоимости, и предлагают руководителям предприятий более детально подходить к принятию решений в процессе контроля деятельности хозяйствующего субъекта.

Оперативное управление производством и запасами зависит от концепции взаимодействия структурных подразделений, принятой на предприятии. Представителями оперативного управления являются две противоположные друг другу системы: «Пуш» и «Пулл».

«Пуш» является традиционной моделью взаимодействия подразделений. Стадии закупки, производства и сбыта являются автономными сферами, то есть не связанными друг с другом.

Отдел снабжения получает бюджетные показатели по объему и структуре закупок в физическом и стоимостном выражении с целью обеспечения в течение планируемого периода с минимальными заготовительными ценами и уровнем транспортно-заготовительных расходов выполнение бюджета закупок. Потребление сырья и материалов производится по мере потребности производственными подразделениями предприятия. Синхронность действий производственного и сбытового подразделений пронаблюдать невозможно, что отражается на динамике запасов готовой продукции и запасов материальных оборотных ресурсов с определенными негативными последствиями.


3.2.1. Системы контроля в процессе исполнения бюджетов | Бюджетирование и контроль затрат: теория и практика | Схема 3.3. Управление в системе «Пуш»