Book: Direto ao Ponto



Direto ao Ponto

Direto ao Ponto

© Casa do Código

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei nº9.610, de 10/02/1998.

Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, nem transmitida, sem autorização prévia por escrito da editora, aseja quais forem os meios: fo-tográficos, eletrônicos, mecânicos, gravação ou quaisquer outros.

Edição

Adriano Almeida

Vivian Matsui

Revisão e diagramação

Bianca Hubert

Vivian Matsui

[2015]

Casa do Código

Livro para o programador

Rua Vergueiro, 3185 – 8º andar

04101-300 – Vila Mariana – São Paulo – SP – Brasil

www.casadocodigo.com.br

© Casa do Código

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Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, nem transmitida, sem autorização prévia por escrito da editora, aseja quais forem os meios: fo-tográficos, eletrônicos, mecânicos, gravação ou quaisquer outros.

Edição

Adriano Almeida

Vivian Matsui

Revisão e diagramação

Bianca Hubert

Vivian Matsui

[2015]

Casa do Código

Livro para o programador

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04101-300 – Vila Mariana – São Paulo – SP – Brasil

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COMO LER ESTE LIVRO

Do começo ao fim! Este é um livro curto e prático. Conforme o próprio título diz: Direto ao Ponto. Logo, você o deve ler todo, e na sequência.

O livro está estruturado em três partes: contexto, receita e apêndices.

PARTE I – CONTEXTO

O contexto é formado pelo prefácio e pelos capítulos Produto mínimo viável e Inception Enxuta.

O prefácio fornece o contexto sobre as influências que me levaram a escrever este livro. É muito importante tê-lo em mente para compreender a minha visão sobre o assunto.

O livro se baseia no conceito de MVP, em inglês Minimum Viable Product. O capítulo Produto mínimo viável apresenta tal ideia com o seu histórico e a minha visão sobre o tema, bem como a evolução de produtos enxutos.

5

O capítulo de Inception Enxuta explica em detalhes o formato de workshop colaborativo que vai ajudá-lo a entender, alinhar e planejar o produto enxuto a ser construído. Talvez seja o início de um projeto ágil em uma grande corporação, ou o alinhamento sobre o que cons-truir em uma pequena start-up. O estilo colaborativo e dinâmico da Inception Enxuta é o segredo do chef desta receita.

PARTE II – RECEITA

Direto ao Ponto é uma receita, uma sequência de atividades colaborativas e dinâmicas que gerarão o canvas MVP, uma representação visual do plano de criação e evolução do produto enxuto. Todos os passos desta receita estão detalhados seguindo a ordem dos capítulos, começando pelo capítulo 3 – O produto e terminando no capítulo 8 – Calculando esforço, tempo e custo,

PARTE III – APÊNDICES

Um livro com título Direto ao Ponto obriga o autor a fazer uso do apêndice. Considero todo o conteúdo do livro essencial, entretanto ficou no apêndice o que foi acrescentado com o tempo, baseado no feedback dos leitores.

Apêndice A traz um exemplo real do entendimento e planejamento de um produto enxuto a partir da receita Direto ao Ponto aplicada em uma Inception superenxuta: realizada em apenas seis horas! Alguns leitores me relataram que primeiro leram este apêndice (disponível no 6

meu blog e na revista InfoQ) e depois leram o livro a partir do início.

Os apêndices B, C, D e E fornecem, respectivamente, o glossário dos termos do livro, uma classificação sobre os níveis de competência do facilitador, um detalhamento sobre a agenda burn-up, e algumas atividades quebra-gelo.

Boa leitura e seja bem-vindo ao grupo dos facilitadores Direto ao Ponto.

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8

PREFÁCIO

Neste livro, compartilho uma receita: uma sequência de atividades rápidas e efetivas para entender e planejar a criação de produtos enxutos, baseadas no conceito de produto mínimo viável (em inglês, Minimum Viable Product, MVP).

Venho utilizando e compartilhando-a desde 2010 e percebi que, quanto mais o fazia, mais pessoas interessavam-se pelo assunto e retribuíam, compartilhando os seus resultados. O desfecho é este livro, que agora está fundamentado na experiência prática de muitas empresas (de startups a grandes corporações) e pessoas interessadas em criar e evoluir produtos de forma enxuta.

Com o sucesso de tal receita, resolvi parar e refletir sobre o caminho que me levou a criá-la e, consequentemente, conceber este livro.

Olhando para minha própria linha de tempo profissional (de 2000

até 2015), destaquei os três principais movimentos que julgo terem influenciado na criação de ambos: Lean startup, métodos ágeis e design thinking.

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De 2000 a 2007, vivi no Vale de Silício, na Califórnia (Estados Unidos), trabalhei em seis diferentes startups, e tive contato com inúmeras pessoas de várias outras. Nessa época, senti na pele o longo ciclo para criação de produtos, mesmo nas startups, e esse sentimento acabou afastando-me delas. Virei consultor e passei a trafegar por grandes corporações. Todavia, segui como expectador e torcedor do movimento Lean startup, o qual culminou com Eric Ries publicando seu incrível livro, The Lean Startup, em 2010.

Desde 2000, tenho utilizado (e abusado) de metodologias ágeis. A minha primeira sessão em uma conferência inter-nacional foi na Object-Oriented Programming, Systems, Lan-guages & Applications 2000 (OOPSLA), na qual apresentei o resultado de minha tese de mestrado sobre Orientação a Objetos e design patterns. Lá, tietei Kent Beck por admirá-lo na questão de design patterns e acabei comprando seu livro recém-lançado, eXtreme Programming explained. Assim, deu-

-se início um caminho sem volta: estava exposto e infectado pela primeira de muitas metodologias ágeis.

Em 2006, entrei na ThoughtWorks e fui apresentado a brilhan-tes agilistas (Martin Fowler, Jez Humble, Jim Highsmith, dentre vários outros). Lá, usei e divaguei sobre metodologias ágeis, como: Lean, Scrum, Kanban, continuous delivery etc. Depois de alguns anos aplicando métodos ágeis, meu entendimento foi além de práticas e ferramentas – princípios e valores co-meçaram a ser naturais a mim.

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Fui pela primeira vez apresentado para design thinking vários anos atrás, por Jeff Patton, e foi na ThoughtWorks que tive a oportunidade de trabalhar com ele. Fiquei impressionado com sua habilidade de conduzir reuniões e atividades colaborativas e visuais. Aprendi e utilizei atividades sobre personas, jornadas de usuários e mapeamento de história. Hoje, entendo que fui influenciado e segui utilizando ideias e práticas que foram denominadas design thinking. Isso explica (e muito) o estilo colaborativo e visual que adotei como ferramental bási-co em meu trabalho, que fica evidenciado neste livro.

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12

AGRADECIMENTOS

Gostaria de expressar o meu muito obrigado a todos que leram as primeiras versões do e-book e forneceram valiosos feedbacks. Vo-cês participaram ativamente deste projeto colaborativo e de melhoria contínua. A nossa experiência coletiva gerou um resultado muito melhor e mais fundamentado do que a minha isolada.

Muito obrigado a TC Caetano, coautor do livro FunRetrospectives.

Nesse trabalho, TC foi também organizador de várias ideias sobre Inception e atividades de Inception. Junto com TC, Mauricio San-ches e eu escrevemos um capítulo sobre Inception de uma semana para o livro Thoughtworks Brasil - Antologia (2014).

Aos colegas coaches e facilitadores de Inceptions e todos tipos de reuniões e workshops desafiadores. A Bethlem Migot, Rafael Ma-grin, Nelice Heck, Lourenço Soares, Alexandre Klaser, dentre vários outros colegas da Thoughtworks Brasil por participarem e compar-tilharem de interesses comuns nesta área de Inception e criação de produtos enxutos. Seguimos crescendo profissionalmente, aprendendo e compartilhando conhecimento juntos.

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A Alexandre Klaser, criador do nome deste livro, bem como cola-borador em várias ideias sobre melhorias em análise de negócios e gerenciamento de projeto.

À equipe de User eXperience & Design thinking da Thoughtworks Brasil, especialmente Natalia Arsand, Juliana Dorneles, Gabriel Albo, Glauber Ramos, e Tassia Spinelli. Pelas inúmeras conversas e compartilhamento de conhecimento nesta área.

A Gabriela Guerra, pelo exemplo de profissional e por me motivar a organizar e a lecionar o primeiro workshop sobre o assunto.

A Ronaldo Ferraz por motivar e acreditar no meu trabalho. Suas palavras inspiradoras alimentaram meu interesse e empenho em compartilhar conhecimento e escrever este livro.

A Martin Fowler pelas conversas e sessões de coaching. Muito obrigado pelos conselhos, direcionamento e interesse sobre este e outros assuntos relacionados. É uma honra e privilégio desfrutar do seu apoio e aconselhamento.

A todos colegas e amigos da Thoughtworks que me convidaram para facilitar Inceptions, ou a ajudar em projetos, seja para produtos enxutos ou não-enxutos. Aprendi e continuo aprendendo graças aos desafios e conquistas que alcançamos juntos.

À minha família, em especial ao meu pai, Carlos Caroli, pelo cari-nho e apoio ao meu trabalho. É com muito orgulho que compartilho cada conquista com quem sempre acompanhou e comemorou cada 14

passo deste caminho. Não é apenas que o fruto não cai longe da árvore, mas sim que carrega em si o DNA, e desfruta da sombra e influência daquela.

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16

SUMÁRIO

1 Produto Mínimo Viável

21

1.1 Origem

22

1.2 Incrementos do MVP

23

1.3 Pequenas hipóteses, grandes negócios

25

1.4 Um exemplo de evolução via MVP

29

2 Inception Enxuta

33

2.1 O que é uma Inception Enxuta

34

2.2 Direto ao Ponto, a técnica

35

2.3 Colaboração

36

2;4 Divirta-se com quebra-gelos

37

2.5 Paulo Pontual

38

2.6 Colocação

39

2.7 A sala de guerra

40

2.8 Post-its coloridos

42

2.9 A agenda burn-up

42

2.10 Agenda planejada e a agenda burn-up

44

2.11 Parque em lote

46

2.12 Checklist para a Inception

48

3 Produto

49

3.1 Escrevendo a visão do produto colaborativamente

50

3.2 O Produto É / Não é / Faz / Não faz

53

3.3 Esclarecendo o objetivo

55

3.4 Entendendo os trade-offs

57

4 Personas

61

4.1 Quadrantes para identificar tipos de personas

62

17

4.2 Criando mapas de empatia

65

5 Features

69

5.1 Descobrindo as features

70

5.2 Entendimento técnico e entendimento de negócio

73

5.3 Esforço e valor de negócio

77

5.4 Features mais bem compreendidas

82

Jornada do usuário

85

6

6.1 Descrevendo jornadas

87

6.2 Features nas jornadas

90

7 Planejando MVPs

95

7.1 O canvas MVP

97

7.2 As ondas no canvas MVP

98

7.3 As regras para cada onda

98

7.4 Convergindo regras e jornadas

99

7.5 Identificando MVP no canvas MVP

102

Calculando esforço, tempo e custo

105

8

8.1 Detalhando a amostra de features

106

8.2 Estimativa comparativa

111

8.3 Definindo tamanhos

112

8.4 Entendendo custo e tempo

113

8.5 Tirando a média

116

APÊNDICES

A. Exemplo de Inception Enxuta

121

9.1 Introdução

123

9.2 Kick-off

124

9.3 Visão do produto

124

9.4 O Produto É - Não é - Faz - Não faz

127

9.5 Esclarecendo objetivos

129

9.6 Identificando personas

129

18

9.7 Descobrindo as features

132

9.8 Features mais bem compreendidas

134

9.9 Descrevendo jornadas

138

9.10 Features nas jornadas

140

9.11 O Canvas MVP

142

B. Glossário

145

10.1 MVP

146

10.2 Visão do produto

146

10.3 Objetivos

147

10.4 Personas

147

10.5 Feature

147

10.6 Jornada

149

C. Facilitador

151

11.1 Níveis de competência

152

D. Agenda burn-up

155

12.1 Os eixos da agenda

157

12.2 Os tópicos da agenda

158

12.3 Os intervalos de tempo

158

12.4 A linha de escopo

159

12.5 O ritmo da Inception

160

12.6 Verificando o progresso

161

12.7 Fazendo escolhas

162

E. Atividades quebra-gelo

165

13.1 Localização geográfica

166

13.2 Telefone visual

168

13.3 Um Dois Ping Quatro Pong

170

13.4 Formando triângulos

172

13.5 Zip Zap Zoom

174

13.6 Desembaracem-se

176

13.7 Peças complexas

178

13.8 Costas com costas

180

13.9 Encontre seu par

181

Referências bibliográficas

185

19

20

PRODUTO

MÍNIMO

VIÁVEL

1.

Produto mínimo viável (em inglês, Minimum Viable Product, MVP) é a versão mais simples de um produto que pode ser disponibilizada para a validação de um pequeno conjunto de hipóteses sobre um negócio.

Basicamente, você não quer desperdiçar tempo, dinheiro e esforço construindo um produto que não vai atender às suas expectativas.

Para isso, é preciso entender e validar as hipóteses sobre o negó-

cio. O MVP ajuda nessa validação e no aprendizado da forma mais rápida possível.

Seu objetivo é somente a validação do primeiro passo do produto mí-

nimo, bem menos elaborado do que sua versão final, o que é bem diferente quando comparamos com produtos criados da forma tradicional, que normalmente têm um período longo de criação de protóti-po, de análise e de elaboração. O MVP foca no produto mínimo, mas que já é viável para verificar se o direcionamento está correto; ou seja, o conjunto inicial de funcionalidades necessárias para o processo de validação de hipóteses e aprendizagem sobre o negócio.

ORIGEM

A ideia de MVP está originalmente vinculada aos conceitos populariza-dos pelo estilo Toyota de manufatura enxuta (WOMACK, 1990, 2003; OHNO, 1988). Steve Blank (2006), um empreendedor do Vale do Si-lício, criou uma metodologia baseada no desenvolvimento do cliente.

22

Este foi o início do movimento Lean Startup, o qual teve seu ápice com Eric Ries (2011) e o lançamento de seu livro de mesmo nome.

Acredita-se que Eric Ries popularizou o MVP a partir da publicação de sua obra. Entretanto, o termo já estava em uso vários anos antes do surgimento desse movimento, especialmente entre as startups com seus empreendedores e investidores do Vale do Silício. A expressão Minimum Viable Product apareceu pela primeira vez em 2000 em um artigo de Willian Junk (2000), de título O equilíbrio dinâmico entre custo, cronograma, recursos e qualidade em projetos de desenvolvimento de software, em português.

INCREMENTOS DO MVP

MVP não significa que o produto não vá evoluir e incrementar suas funcionalidades; muito pelo contrário, sua ideia é o incremento validado e guiado pelos resultados iniciais. A correção ou a confirma-

ção do curso é que guiará os incrementos a seguir. Incrementos, estes, que são MVP: novos produtos mínimos adicionados aos produtos mínimos já validados.

Mais uma vez: produtos mínimos, mas, ao mesmo tempo, viáveis para fazer novas verificações sobre seu direcionamento. O produto, agora, é mais elaborado, talvez com uma base maior de usuários, permitindo validar novas hipóteses ainda mais aprimoradas. É muito importante compreender que o MVP promove uma criação evoluti-23

va. Logo, a arquitetura, bem como o ferramental da construção do produto, devem permitir essa característica de evolução gradual e contínua.

Em 2010, Jez Humble e David Farley (2010) publicaram o livro Continuous Delivery, no qual elaboram sobre um processo de entrega rá-

pido e de baixo custo, permitindo a criação incremental de produtos de software. Eles definem Continuous Delivery (em português, Entrega Contínua) como uma disciplina de desenvolvimento de software que promove entregas mais rápidas e com maior frequência.

Apesar de o livro entrar em detalhes sobre produtos de software e o fluxo de trabalho para sua criação, a essência da ideia de Entrega Contínua é a mesma que Eric Ries recomenda em seu livro Lean StartUp: ciclos rápidos para validação das hipóteses.

Ciclos rápidos e frequentes permitem tempos de liberação muito curtos e com baixos custos de experimentação. Porém, não é fácil implementar esse tipo de abordagem, já que os criadores de produtos no estilo MVP precisarão de estruturas e práticas diferentes daquelas utilizadas tradicionalmente para produtos com um ciclo lento.

Este livro tem o foco em atividades de análise e planejamento efe-tivo baseado em MVP. Continuous Delivery é a bíblia para entender o ferramental necessário para produtos de software; mesmo que, para outros tipos de produto, ainda devam-se aplicar as técnicas e o aprendizado compartilhado pelos autores Jez Humble e David Farley.

24

Direto ao Ponto

Direto ao Ponto

PEQUENAS HIPÓTESES,

GRANDES NEGÓCIOS

O produto é construído de forma incremental com MVPs recém-

-criados sendo adicionados ao produto consolidado já existente. A entrega contínua e incremental proporciona o aumento do valor do produto ao longo do tempo, enquanto que o processo de criação de produto tradicional não fornece qualquer valor até o final, quando ele todo está pronto.

Você precisa ganhar altura? Subiria um degrau para isso?

Você precisa ganhar mais altura? Subiria mais um degrau para isso?

25

Direto ao Ponto

Direto ao Ponto

Direto ao Ponto

Você precisa ganhar ainda mais altura? Subiria outro degrau para isso?

Você precisa ganhar mais altura? Espera a construção de um elevador?

Resultado final: para subir, use a escada ou o elevador!

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Direto ao Ponto

Em essência, uma ideia (ou grandes hipóteses de negócio) é sequenciada em uma série de hipóteses menores, mais simples e, logo, mais fáceis de entender. Como resultado, elas são elaboradas mais rapidamente e disponibilizadas no produto para o usuário final.

Por exemplo: se houvesse uma ponte neste local, quantos pedestres a usariam por semana?

Nesse caso, o usuário final (ou quem valida o MVP) fornece dados para a validação do incremento do produto. Isso é essencial por duas razões:

Correções e mudanças podem ser feitas em

1 um estágio inicial do produto, em vez de só

aparecerem no final da concepção, reduzin-

do, assim, seu risco;

A complexidade de análise das hipóteses é re-

2 duzida, e os idealizadores do produto e o usu-

ário final têm acesso antecipado a algo fun-

cional e viável. Dessa forma, as decisões dos

próximos passos e seus incrementos são ba-

seados no próprio produto, em vez de serem

hipóteses sobre outras hipóteses. Esse padrão

de trabalho permite a construção de produtos

bem elaborados, com passos pequenos, po-

rém bem fundamentados.

28

Direto ao Ponto

Essa figura mostra como MVP oferece validações pequenas ao longo do tempo, ao passo que a forma tradicional de criação de produtos só o validaria em sua versão final.

Por exemplo, o trator cortador de grama (MVP 8) representa o produto final e o tesourão de cortar grama é o primeiro MVP. Existe alguma grama para cortar? Existe alguém para lidar com um aparelho de cortar grama? A validação das hipóteses conduz a evolução do produto para o próximo

MVP. Talvez, algo mais conveniente: um aparelho de cortar grama com um cabo. E se tal aparelho tivesse rodas? E

assim por diante, até que o produto evolua de MVP a MVP.

A validação mais importante, apesar de indesejada, é a resposta negativa. Existe alguma grama para cortar? Não. Em tal caso, o tesourão não vai ser usado. E digo mais, um excelente (e caro) trator de cortar grama também não o seria.

A hipótese é falsa; portanto, um produto totalmente evolu-

ído teria sido um grande desperdício de tempo e dinheiro!

Esse exemplo ilustra como o mínimo produto viável pro-

move uma abordagem gradual em que apenas uma pe-

quena parte de uma ideia mais abrangente é tratada na-

quele tempo. Cada um desses MVPs é concebido, criado

e preparado para ser adicionado ao produto. Em essência, uma ideia do produto é sequenciada em uma série de validações menores, mais simples e mais fáceis de se entender, criar e validar.

30

Vale a pena lembrar que, felizmente, produtos de software não são manufaturados. No mundo do software, um trator de cortar grama pode ser criado por meio da adição de

rodas, volante, motor e cadeira a um tesourão.

31

32

INCEPTION

ENXUTA

2.

Direto ao Ponto

Durante a Inception Enxuta, são realizadas atividades dinâmicas para definição dos objetivos, das estratégias e do escopo do produto, bem como o mapeamento e a priorização das funcionalidades desejáveis para serem entregues gradualmente, construindo os MVPs. O principal objetivo do workshop é fazer com que a equipe descubra e compreenda coletivamente o que vai ser desenvolvido.

Ao seu final, o time deve estar mais entrosado e com uma visão mais clara do caminho a seguir.

DIRETO AO PONTO,

A TÉCNICA

Direto ao Ponto é uma técnica que ajuda a entender e a planejar a entrega incremental de MVPs. Ela organiza ideias e recursos em um modelo que busca compreender a principal finalidade do produto ao considerar as jornadas de seus usuários, para realizar as entregas incrementais de produtos viáveis. Como um livro de receitas que contém uma sequência de atividades rápidas e eficazes, a técnica vai permitir que a equipe:

Descreva a visão do produto;

Priorize os objetivos do produto;

Descreva os principais usuários, seus perfis e suas necessidades; 35

Entenda as principais funcionalidades;

Compreenda os níveis de incerteza, esforço e valor de negócio por funcionalidade;

Descreva as jornadas mais importantes dos usuários;

Crie um plano de entrega incremental do produto, impulsionado pelo conceito de MVP;

Estime o esforço por amostragem;

Calcule os custos e especifique datas e cronograma de entrega.

As seções a seguir exploram conceitos fundamentais para a Inception Enxuta, enquanto os próximos capítulos detalham as atividades que alcançam cada uma dessas ações.

COLABORAÇÃO

Colaboração é o ato de trabalhar em conjunto para fazer uma tarefa e alcançar objetivos comuns. O sucesso de uma Inception está diretamente ligado à capacidade do grupo envolvido em colabo-rar efetivamente em cada atividade descrita neste livro. A Inception propõe um processo colaborativo de descoberta e esclarecimento em que as pessoas envolvidas trabalham juntas em uma sequência 36

de atividades, com o objetivo de compreender opções e elaborar MVPs. As práticas apresentadas nos capítulos seguintes representam métodos estruturados de colaboração, buscando um ambiente criativo com partilha de conhecimento, aprendizagem e construção de consenso. Elas visam aumentar o sucesso da equipe e melhorar como ela envolve-se no esclarecimento e na resolução de cada passo na direção ao MVP.

DIVIRTA-SE COM

QUEBRA-GELOS

Nunca subestime o poder da diversão. Por meio do divertimento e do riso, seus níveis de estresse diminuem significativamente e você estará muito mais aberto a trabalhar com outras pessoas. Quando você está feliz e relaxado, está muito mais receptivo para tentar coisas novas e, assim, aumentar a sua participação nesse workshop altamente interativo: a Inception Enxuta.

Pessoas altamente envolvidas, participativas, contentes e ativas nas atividades colaborativas: com isso em mente, você precisa quebrar o gelo e elevar o estado de espírito dos participantes. Quebra-gelos ajudam a criar um ambiente amigável e tornar as pessoas mais confortáveis para participar das atividades.

Elas são rápidas, divertidas e podem ser executadas para aquecer 37

a equipe e promover sua interação. São excelentes para se começar qualquer tipo de reunião do grupo, e ainda mais valiosas para os estágios iniciais de suas formações, quando as pessoas pouco se conhecem, o que tipicamente é o caso para Inceptions Enxutas.

Você deve selecionar uma atividade quebra-gelo coesa para o momento em questão. Nos primeiros dias, eu recomendo exercícios que se concentrem em compartilhamento de informações, tais como nomes e hobbies. Já após o almoço, você deve selecionar um para despertar as pessoas. Finalmente, você também deve conhecer os quebra-gelos que ajudam a transmitir mensagens simples, como

“sistemas complexos são difíceis de lidar”, ou “documentação escrita não é o suficiente”. Além de serem divertidos e enérgicos, eles co-municam ideias importantes.

Segue um exemplo de quebra-gelo bom para compartilhar nomes.

No apêndice D você encontrará mais atividades e ideias.

PAULO PONTUAL

Esta é uma atividade rápida para ajudar os membros da equipe a lembrarem os nomes uns dos outros. Como funciona:

1 Solicite aos participantes para pensarem em

um adjetivo que comece com a mesma letra

de seus nomes;

38

Forme um círculo e peça para cada participan-2 te dizer seu nome com o adjetivo, um de cada

vez (“Oi, eu sou o Paulo Pontual!”);

3 Depois que todos falarem, peça para que, em

sentido horário, falem o nome e o adjetivo da

pessoa ao seu lado;

4 Depois de algumas voltas, peça que os parti-

cipantes repitam o passo 3, agora no sentido

anti-horário.

Além de darem algumas risadas e quebrarem o gelo, essa atividade também ajuda a equipe a associar os nomes das pessoas a algum adjetivo, o que torna mais fácil lembrá-los.

COLOCAÇÃO

Não subestime o valor da interação face a face. Tecnologias ino-vadoras, como videoconferência e documentos compartilhados, fa-cilitam o trabalho remoto entre as pessoas. No entanto, durante a Inception, essa interação possibilita o árduo trabalho nas atividades.

É a garantia de que todos estarão presentes e participativos.

Quando todos estão na mesma sala, o nível de participação aumenta. Você não pode simplesmente sentar-se em um canto e virar as 39

Direto ao Ponto

Direto ao Ponto

POST-ITS COLORIDOS

Faça as anotações em post-its ou cartões coloridos. Escreva e coloque-os ou na mesa, ou na parede. Reúna as pessoas ao seu redor, fale sobre eles e, então, escreva um pouco mais. Agrupe-os. Separe-os. Rasgue-os e escreva de novo. Faça uso de cores. Reorgani-ze-os. A colaboração gerada a partir de tal aparato tão simples não tem como ser alcançada por qualquer alternativa digital.

Não há substituto para as ações de escrever, reescrever, agrupar ou rasgar post-its coloridos. Isso promove a interação entre as pessoas e ajuda no processo criativo de experimentação, construindo um caminho, sem medo de tentar, errar ou refazer. Logo que a informação vai para o computador, ela não volta ao papel. Isso reduz a interação entre as pessoas, pois não há nada em cima da mesa ou nas paredes visíveis a todos e que possa facilmente ser rasgado, reagrupado ou reescrito.

A AGENDA BURN-UP

A agenda burn-up (em detalhes no apêndice C) ajuda com o gerenciamento de tempo e escopo de um workshop de Inception. Ter a agenda visível constrói a confiança na gestão do tempo e no progresso das atividades como um todo. É uma ferramenta simples e eficaz para planejar e facilitar o workshop e, também, para chegar direto ao ponto.

42

Direto ao Ponto

Direto ao Ponto

O modelo de agenda planejada apresenta dois tipos de sessões (em cores laranja e azul), que correspondem aos níveis de participação: stakeholders e membros ativos.

Stakeholder é qualquer pessoa impactada pelo projeto. São pessoas altamente interessadas no direcionamento e resultado da Inception, mas que não têm tempo para participar de todas as sessões. Elas podem ser os patrocinadores, os usuários finais, jurídico, vendas e marketing.

Já o membro ativo é qualquer pessoa diretamente envolvida pela compreensão e implementação do produto. Estas são as que devem participar ativamente de todas as sessões do workshop, podendo ser: product owners, desenvolvedores, testadores, gerentes de projeto e experiência do usuário.

Note na agenda planejada que as atividades de kick-off e showcase do workshop estão marcadas em cor laranja,

respectivamente no início e no final da semana. No mundo ideal, todos estarão presentes na sala de guerra durante a semana. Entretanto, raramente temos a disponibilidade de agenda dos stakeholders. O mínimo necessário é que eles participem das sessões de kick-off e showcase, nas quais são apresentadas as expectativas do negócio para a semana, bem como o resultado obtido pelo time dedicado ao

workshop. Os demais dias são tomados por uma sequência de atividades intensas, seguidas por períodos de consolidação. As atividades a serem seguidas devem estar listadas na agenda burn-up.

45

Direto ao Ponto

uma parede na sala de guerra. Se o item em discussão ainda não estiver escrito em um post-it, faça-o e coloque-o no Parque em lote.

Certifique-se de explicar brevemente o conceito da ferramenta, e retorne a atividade em questão. É importante ser bem assertiva com os participantes da Inception Enxuta sobre o Parque em lote: A conversa estava desviando do foco da atividade em

questão, e por isso tal item foi para o Parque em lote.

Todavia é igualmente importante ouvir e respeitar as opiniões, ideias e pensamentos dos participantes da Inception. Portanto, o Parque em lote deve ser utilizado conforme prometido:

Este item está estacionado por agora; mas vamos voltar a ele mais tarde.

De fato, no final de cada dia da Inception, você deve usar 10 minutos para rever os itens no Parque em lote. Desta forma, uma destas duas ações é tomada para cada item: (1) o item é removido do Parque em lote (o tema já foi abordado ou não precisa mais ser tratado); ou (2) o item permanece no Parque em lote para a próxima revisão.

A última revisão deve acontecer no final da Inception. Nessa última avaliação é muito importante esclarecer todos itens remanescentes e compartilhar com todos o que vai acontecer com eles.

47

CHECKLIST PARA

A INCEPTION

A lista a seguir é projetada para auxiliar o processo de planejamento do workshop de Inception. Por favor, certifique-se de ter todos os itens programados antes de iniciar uma inception.

Participantes selecionados e convidados (stakeholders e membros ativos);

Facilitador experiente (ver o apêndice B);

Reserva de sala (manter a mesma sala durante o período da Inception);

Flipchart, cartões, post-it, papel A4 e canetas para todos; Coffee break.



48

PRODUTO

3.

Com a ajuda de uma visão clara

do produto, você pode determinar

quais e como as primeiras peças

do seu quebra-cabeça do negócio

se juntarão. Você deve decidir so-

bre qual característica do produto

o caminho inicial será trilhado e

qual será a sua estratégia de posi-

cionamento.

ESCREVENDO A

VISÃO DO PRODUTO

COLABORATIVAMENTE

Em algum lugar entre a ideia e o lançamento, a visão do produto ajuda a trilhar o caminho inicial. Ela define a essência do seu valor de negócio e deve refletir uma mensagem clara e convincente para seus clientes. Essa atividade ajudará a definir colaborativamente a visão do produto.

50

Template visão do produto

Para [cliente final],

cujo [problema que precisa ser resolvido],

o [nome do produto]

é um [categoria do produto]

que [benefício-chave, razão para adquiri-lo].

Diferentemente da [alternativa da concorrência],

o nosso produto [diferença-chave].

A visão do produto, foi descrita no livro Crossing the chasm: marketing and selling high-tech products to mainstream customers, de Geoffrey A. Moore (1999).

COMO FUNCIONA:

1 Escreva o template visão do produto em um

quadro branco ou flipchart de forma que seja

visível para toda a equipe;

2 Divida a equipe em grupos menores e solicite

que cada um deles preencha uma lacuna se-

paradamente (ou mais, dependendo do seu

tamanho);

3

Reúna o resultado de cada grupo, formando

uma única frase.

51

Direto ao Ponto

O PRODUTO É / NÃO É /

FAZ / NÃO FAZ

A atividade É / Não é / Faz / Não faz ajuda a definir um produto. Por vezes, é mais fácil descrever algo pelo que tal coisa não é ou deixa de fazer. Ela busca clarificações ao indagar especificamente cada aspecto positivo e negativo sobre o produto ser ou fazer algo.

PASSO A PASSO DA ATIVIDADE:

1 Divida um quadro branco ou flipchart em

quatro áreas (É / Não é / Faz / Não faz);

Escreva o nome do produto em destaque aci-

2 ma dos quadrantes;

3

Solicite que cada participante descreva o

produto em post-its e colocando-os nas áre-

as devidas;

4 Leia e agrupe as notas semelhantes.

53

Direto ao Ponto

ESCLARECENDO O OBJETIVO

Cada membro da equipe deve compartilhar o que entende como objetivo para quem usa o produto e os vários pontos de vista devem ser discutidos para que se chegue a um consenso sobre o que é realmente importante. Essa atividade auxilia no levantamento e esclarecimento desses objetivos.

PASSO A PASSO DA ATIVIDADE:

1 Solicite a cada membro da equipe que es-

creva, individualmente, três respostas para a

seguinte pergunta: *Se você tiver que resumir

este produto em três objetivos para seus usuá-

rios, quais seriam eles?*;

Solicite aos participantes que compartilhem

2 o que escreveram em um _canvas_ comum,

agrupando-os por similaridade;

3 Solicite à equipe que reescreva os objetivos,

agora coletivamente. Nesse momento, ficará

claro que alguns dos elementos listados não

são realmente objetivos do produto, devendo,

portanto, ser descartados. Com isso, ficará ní-

tido para a equipe qual o foco do projeto.

55

Direto ao Ponto

Direto ao Ponto

PASSO A PASSO DA ATIVIDADE:

1 Descreva todas as categorias relevantes para

o produto em post-its (exemplo: segurança,

usabilidade, escalabilidade);

Coloque as categorias no quadro branco ou flip-

2 chart como títulos de linhas. Em seguida, dese-

nhe uma linha horizontal para cada categoria;

3 Desenhe linhas verticais (o mesmo número de

linhas horizontais). Escrever mais (importante)

em cima da linha, mais à esquerda, e menos em

cima da linha, mais à direita;

4 Peça aos participantes para marcar suas iniciais

em vários post-its e colocar um por linha. A res-

trição é que cada coluna deve ter um com suas

iniciais (por exemplo, apenas uma das catego-

rias vai ser marcada como mais importante);

5 Equalize os trade-offs. Com um post-it de cor

diferente (uma tira de post-it verde na foto

ilustrativa), faça a marcação devida para cada

categoria de mais a menos importante. Essa

marcação será relativamente fácil, já que são

considerados os post-its com os votos de todos.

58

Direto ao Ponto

60

PERSONAS

4.

Para identificar efetivamente as funcionalidades de um sistema, é importante ter em mente seus usuários e objetivos. A maneira normalmente utilizada para representar estes usuários é por meio de personas (PATTON, 2010).

Uma persona representa um usuário do sistema, descrevendo não só o seu papel, mas também suas necessidades específicas. Isto cria uma representação realística, auxiliando o time a descrever funcionalidades do ponto de vista de quem interagirá com o produto final.

QUADRANTES PARA

IDENTIFICAR TIPOS

DE PERSONAS

A seguinte atividade é utilizada para descrição de tipos de personas.

Ela é simples, ilustrativa, divertida e rápida.

PASSO A PASSO DA ATIVIDADE:

1 Solicite ao time que se divida em pares ou trios

e entregue o seguinte template de personas

para cada grupo;


62

Direto ao Ponto

Direto ao Ponto

CRIANDO MAPAS DE

EMPATIA

O mapa de empatia é um template visual para identifica-

ção e visualização de uma persona. Criado originalmente para análise de segmentos de consumidores, ele é uma

excelente ferramenta para classificar, explorar e entender os diferentes tipos de personas.

Foi originalmente descrito por Dave Gray como um dos

métodos da XPLANE – empresa de visual thinking fundada em 1993 – para compreender usuários, clientes e outros envolvidos no negócio. Ficou ainda mais conhecido desde que foi destacado no livro Business model generation, de Osterwalder e Pigneur (2009), como uma ferramenta

para descobrir insights sobre os clientes.

O mapa apresenta quatro áreas principais, as quais pre-enchem a frase:

O que eu ____ (vejo / penso / ouço / falo)?

Além dessas quatro áreas principais, a versão original apresenta mais duas: as dores (pain, em inglês) e ganhos (gain) para tal persona.

65

Direto ao Ponto

Direto ao Ponto

Direto ao Ponto

FEATURES

5.

Feature é a descrição de uma ação ou interação de um usuário com o produto. Por exemplo: imprimir nota fiscal, consultar extrato detalhado, e convidar amigos do facebook.

A descrição de uma feature deve ser o mais simples possível. O usu-

ário está tentando fazer uma coisa. O produto dever ter uma feature para isso. Que feature é essa?

Dado que já temos as personas e os principais objetivos do produto.

A seguinte pergunta ajuda com a descoberta de features: O que precisa ter no produto para que tal persona alcance tal objetivo?

DESCOBRINDO

AS FEATURES

A seguinte atividade é utilizada para descoberta de features. Note que ela depende da lista de objetivos e personas que já devem ser artefatos adquiridos em atividades anteriores:

PASSO A PASSO DA ATIVIDADE:

1 Solicite que a equipe coloque os objetivos em

70

um canvas comum, em ordem de prioridade, da esquerda para direita, como títulos de colunas;

Peça à equipe que coloque as personas no

2 mesmo canvas, em ordem de prioridade, de

cima para baixo, como títulos de linhas;

3 Promova um brainstorm de features. A discus-

são deve ser guiada para que se descubram

quais são necessárias para atender os objetivos

e as personas. Uma pergunta para ajudar nes-

se processo é: O que se precisa ter no produto

para que tal persona alcance tal objetivo?.


A equipe deve guiar-se no canvas, repetindo essa pergunta para cada combinação de persona e objetivo, começando com os de mais alta prioridade. Desse modo, as candidatas a features de alta prioridade surgirão primeiro.

O controle de tempo é essencial para todas as atividades, mas esta requer atenção especial. Se um grande número de objetivos e personas for selecionado (nos passos 1 e 2), inúmeras features poderão ser levantadas pela equipe. Isso será contraprodutivo e pode levá-la a gastar muito tempo falando sobre as que não farão parte dos primeiros MVPs.


Para evitar tal cenário, é altamente recomendável que o número de objetivos e personas seja limitado para poucos (como três ou quatro principais).

71

Direto ao Ponto

Embora o canvas seja semelhante a uma matriz, não necessariamente haverá uma feature para cada interseção. Pode haver múltiplas features para uma

persona alcançar um objetivo específico, assim

como é possível haver personas que não necessi-

tem de uma feature para determinado objetivo.

Caso sejam identificados objetivos e features que

não atendem as necessidades de nenhuma per-

sona, estes devem ser descartados ou repensa-

dos, pois o seu valor não está claramente asso-

ciado a um usuário.

ENTENDIMENTO TÉCNICO E

ENTENDIMENTO DE NEGÓCIO

Esta atividade tem o objetivo de discutir como a

equipe se sente em relação ao entendimento técni-

co e o entendimento de negócio para cada feature.

A partir dela, novas notas são capturadas, e discor-

dâncias e dúvidas ficam mais aparentes.

73

Direto ao Ponto

Solicite a um membro da equipe que leia uma 2 feature em voz alta e a posicione no gráfico

de acordo com o seu entendimento sobre ela

(técnico e de negócio);

3 Questione a equipe se todos compartilham

daquela opinião. Se alguém não concordar,

ela deve discutir os requisitos e a tecnologia

envolvidos de forma que haja um consenso

sobre a feature. Tudo o que for mencionado e

que ajude a alcançar uma melhor compreen-

são deve ser anotado e anexado nela;

4 Anote na feature o nível de entendimento. Por

exemplo, a figura a seguir mostra features em

post-it que foram colados em index cards ver-

des, amarelos ou vermelhos, indicando, res-

pectivamente, um nível alto, médio ou baixo de

entendimento;

Para cada feature capturada anteriormente, repita os passos de 2 a 4.

No eixo X, o objetivo é verificar o entendimento da equipe em re-lação aos desafios técnicos, às dependências e aos requisitos de infraestrutura. No eixo Y, a proposta é verificar a clareza sobre seu objetivo, o benefício para o negócio e o que deve ser feito.

Seguem alguns exemplos de features categorizadas em relação ao entendimento técnico de negócio – verde, amarelo ou vermelho, respectivamente, representando níveis de entendimento alto, médio e baixo.

75

Direto ao Ponto

Direto ao Ponto

Ao final da atividade, as features marcadas com um index card vermelho com um X representam riscos altíssimos para o projeto. Normalmente, a equipe decide dividi-las em pedaços menores de trabalho.

ESFORÇO E

VALOR DE NEGÓCIO

Esta atividade tem o objetivo de discutir como a equipe entende o esforço para fazer a feature, bem como seu valor de negócio associado. A partir dela, novas marcações serão feitas para a cada uma.

77

PASSO A PASSO DA ATIVIDADE:

1 Crie, em um canvas comum, um gráfico, onde

o eixo X representa o esforço (o nível de tra-

balho para fazer), e o Y, o entendimento sobre

o valor de negócio (qual retorno ou economia

isso vai trazer);

Solicite a um membro da equipe que leia uma

2 feature em voz alta e a posicione no gráfico

de acordo com o seu entendimento sobre ela

(esforço e valor de negócio);

3 Questione a equipe se todos compartilham

daquela opinião. Se alguém não concordar,

ela deve discutir os requisitos e a tecnologia

envolvidos de forma que haja um consenso

sobre a feature. Tudo o que for mencionado e

que ajude a alcançar uma melhor compreen-

são deve ser anotado e anexado nela;

4 Anote, na feature, o nível de esforço e o va-

lor de negócio. Por exemplo, a figura abaixo

mostra features em index cards, nas quais fo-

ram adicionadas marcações de $, $$ ou $$$,

para valor de negócio alto, muito alto e altíssi-

mo respectivamente; bem como E, EE, ou EEE,

para nível de esforço baixo, médio e alto;

78

Direto ao Ponto

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Direto ao Ponto

Direto ao Ponto

JORNADA DO

USUÁRIO

6.

A jornada do usuário descreve seu percurso por uma sequência de passos dados para alcançar um objetivo.

Alguns desses passos representam diferentes pontos de

contato com o produto, caracterizando a interação do

usuário com ele.

Seguindo uma abordagem simples e eficaz, a descrição

do percurso começa por identificar um usuário e um ob-

jetivo. Ações descritas em post-its demonstram os pequenos passos dados no percurso para alcançar o objetivo. A jornada fica aparente quando eles são alinhados em uma ordem lógica e sequencial, representando o comporta-mento do cliente e fluxo das interações com o produto.

Questionamentos, acordos e desacordos conduzirão a

conversa para a construção da jornada. Talvez, mais de uma opção de jornada será levantada, por exemplo: a

jornada otimista, a realista, a pessimista, a principal, a excepcional caso isso, a excepcional caso aquilo etc. As opções vão forçar a priorização e a definição clara do objetivo e, com isso, o foco em algumas delas. As priorizadas complementarão e ajudarão na busca do MVP.

Seu nível de detalhamento não deve ser nem muito alto, nem muito baixo. Ao mesmo tempo que uma jornada

proporciona um passo a passo da interação do usuá-

rio, ela também é uma síntese; um nível mais elevado e simplificado do fluxo, sem as informações redundantes

e os detalhes mais profundos.

86

Direto ao Ponto

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Direto ao Ponto

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Direto ao Ponto

94

PLANEJANDO

MVPS

7.

Esta feature é importante?

Sempre obtive uma resposta positiva quando fiz tal pergunta. Por isso, não a faço mais. A pergunta mais relevante para ajudá-lo a planejar a ordem das features a serem criadas seria, então: Qual dessas duas é a mais prioritária?

Dessa forma, as features são priorizadas em relação umas às outras.

Essa pergunta é muito útil e deve ser usada; entretanto, antes é necessário um ponto de partida.

Previamente, você apontou o usuário mais importante, bem como a jornada preferencial. Logo, o melhor ponto de partida seria a primeira feature desta jornada. Talvez, haja mais de uma nela ou em várias que possam ser criadas ao mesmo tempo. Daí sim, em tal cenário, você deve perguntar qual das duas features em questão é prioritária.

Felizmente, nas etapas anteriores, alguns parâmetros já foram adicionados às features, como: o valor de negócio ($, $$ ou $$$), o esforço (E, EE ou EEE) e a marcação de nível de incerteza (cartão verde para baixo, amarelo para médio ou vermelho para alto). Eles o ajudarão com o seu planejamento e com as suas prioridades relativas.

Então, qual é a combinação mínima de features que devem ser disponibilizadas para validar um pequeno conjunto de hipóteses sobre o negócio? Agora é a hora de visualizar e conceituar o primeiro MVP

e seus incrementos subsequentes.

96

Direto ao Ponto

Direto ao Ponto

Regra 3: Uma onda não pode conter três features, somente em cartões amarelos e vermelho.

Regra 4: A soma de esforço das features não pode ultrapassar 5 Es.

Regra 5: A soma de valor das features não pode ser menos de 4 $s.

Regra 6: Uma onda tem de conter no mínimo 2 features.

A regra 1 limita o número de features que estão sendo trabalhadas ao mesmo tempo. Isso evita o acúmulo de features parcialmente completas, aumentando o foco para as poucas features priorizadas por onda. Já as regras 2, 3 e 4 evitam um período de trabalho dese-quilibrado com muita incerteza, ou muito esforço; e as 5 e 6 garan-tem o foco constante na entrega de alto valor para o negócio.

CONVERGINDO

REGRAS E JORNADAS

Regras simples são adicionadas ao template com as ondas. Agora, basta buscar a primeira feature da primeira jornada. Aí você deve buscar a próxima. Respeitando as regras, você decide se tal feature entra na onda n ou n+1.

Caso você fique em dúvida entre duas delas que respeitam as regras, basta responder a pergunta: Qual delas é mais prioritária?.

A seguir, mostro uma sequência com duas fotos, na qual a primeira 99

Direto ao Ponto

Duplicar ou utilizar o mesmo post-it/cartão?

Uma feature com suas marcações está posicionada

em uma jornada. Você está prestes a pegar tal car-

tão e colocá-lo em outro template, o canvas MVP.

Além das informações descritas nele, o seu posi-

cionamento no template carrega mais dados, sendo

que isso também ocorre com a feature na jornada e

no Canvas MVP. Neste momento, você acaba per-

guntando-se: duplico ou utilizo o mesmo cartão?

Minha sugestão é que tire uma foto antes de qualquer

coisa para, então, considerar a replicar o cartão, desde que isso não deixe a atividade mais lenta e o ambiente mais confuso (com inúmeros papéis coloridos).

Adiante, uma foto típica de um time utilizando o canvas MVP. Note seu envolvimento e como ele posiciona-se em frente ao template.

Nesse momento, todos estão bem alinhados em relação às principais jornadas e suas features (com suas marcações de incerteza, valor de negócio e esforço).

101

Direto ao Ponto

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Direto ao Ponto

CALCULANDO

ESFORÇO,

TEMPO

E CUSTO

8.

Os incrementos de MVP e as ondas do canvas MVP

deixam visíveis e tangíveis as entregas do produto.

Mesmo assim, ainda precisamos definir o esforço, tem-

po e custos associados a cada MVP.

A sequência de atividades até este momento, bem

como as regras do canvas MVP, geram ondas de ta-

manho similar. Isso simplifica a estimativa do produto e seus MVPs, pois nos permite usar seu tamanho médio.

Em vez de tentar detalhar todas as features em relação ao esforço, ao tempo e ao custo, você as utilizará apenas como amostras para entender tais parâmetros.

DETALHANDO A

AMOSTRA DE FEATURES

O tamanho das ondas é parecido. Logo, escolha três delas e use-as para gerar informação detalhada de esforço, tempo e custo. Três são suficientes para dar uma boa noção de tais parâmetros e gerar uma média efetiva.

PASSO A PASSO DA ATIVIDADE:

1 Selecione três ondas a serem detalhadas;

106

Direto ao Ponto

Ao selecionar as ondas de amostragem (passo 1), lembre-se que, neste momento, você está interessado na estimativa do todo e no seu tamanho médio, e não no detalhamento do trabalho em si. Por isso, as ondas a serem escolhidas devem prover boa combinação do nível de incerteza (marcados pelas cores dos cartões), bem como uma boa variação na soma dos níveis de esforço (marcados com Es).

As primeiras ondas são boas candidatas, pois tal detalhamento será útil não apenas para estimar o todo, mas também para ajudar na descrição dos pedaços menores para a construção das features iniciais do MVP.

O pedaço menor (passo 3) deve ser algo que faz sentido para o time. Times de desenvolvimento de software que seguem a metodologia Scrum costumam usar histórias do usuário como tais pe-daços menores (SABBAGH, 2013; SCHWABER & BEEDLE, 2001; COHN, 2004; HELM & WILDT, 2015). Já outros times preferem chamá-los de tarefas e descrevê-los sem um formato predefinido.

O mais importante é que o time esteja confortável com o detalhamento desses pedaços menores e, logo, consiga estimar seu tamanho e esforço.

Seguem dois exemplos de dois times diferentes detalhando uma feature em pedaços menores. No primeiro exemplo, os pedaços menores seguem o padrão de histórias de usuário, enquanto no segundo, os pedaços menores são descritos como tarefas.

108

Direto ao Ponto

Direto ao Ponto

Ao final dessa atividade, as features selecionadas como amostra estarão detalhadas com suas várias tarefas.

ESTIMATIVA COMPARATIVA

Esta atividade é usada para o entendimento do esforço relativo das tarefas.

PASSO A PASSO DA ATIVIDADE:

1 Em uma canvas comum (tipicamente, uma mesa

ou no chão), identifique um extremo como sen-

do + (mais), e outro como sendo – (menos);

Selecione duas tarefas e faça a seguinte pergun-

2 ta: Como essa tarefa compara-se (em esforço)

com esta outra? Mais, menos ou parecido?;

3 Coloque ambas as tarefas no canvas, indican-

do como se comparam em relação ao nível de

esforço. Coloque uma ao lado da outra, caso

ambas exigirem o mesmo nível, ou uma abaixo

da outra, caso uma requeira mais esforço;

4 Enquanto houver tarefas a serem comparadas,

111

coloque-as no canvas ao lado de uma outra e repita os passos 2 e 3.

Ao final da atividade, todas as tarefas estarão no canvas, onde podem ser compreendidas em relação ao nível de esforço e como se comparam umas com as outras.

DEFININDO TAMANHOS

Esta atividade é muito simples e essencial para ser efetiva com o tempo e gerar números para cálculo.

PASSO A PASSO DA ATIVIDADE:

1 Escreva em post-it os seguintes tamanhos de

camisa: pequeno, médio, grande e extragrande;

2 Coloque essa marcações de tamanho no can-

vas, sendo o pequeno mais próximo à extremi-

dade de menos esforço e o extragrande mais

próximo à extremidade de mais esforço;

3 Defina as demarcações entre os tamanhos e

reposicione as tarefas para ficar claro seu ta-

manho.

112

Direto ao Ponto

Direto ao Ponto

Ao final da atividade, todas as tarefas possuirão uma estimativa de tempo e custo. Por exemplo, o resultado

mostrado na figura anterior foi obtido em uma instância dessa atividade: um dia para tarefas pequenas, três dias para médias, e quatro para tarefas grandes.


As respostas de tempo vão influenciar o resultado final.

Por isso, seja bem enfático em relação à pergunta. Se

possível, compare com trabalhos passados, e tente en-

tender a motivação e a capacidade das pessoas respon-

dendo tal pergunta.

Desenvolvedores não gostam de responder tal pergunta:

Quanto tempo leva para uma pessoa completar

tal tarefa?

Por isso, é muito importante que todos estejam muito à vontade com a descrição da tarefa. Caso haja qualquer

desconforto em relação a uma tarefa, reescreva-a e considere quebrá-la em pedaços ainda menores.


Outra forma de fazer tal pergunta é colocá-la no plural: 115

Considere um par de desenvolvedores. Um sabe mais do negócio, outro menos. Um mais sênior,

outro mais júnior. Um mais experiente na tecno-

logia, outro mais novato. Quanto tempo leva para

um par de desenvolvedores completar tal tarefa?

Na minha experiência, todos ficam mais à vontade dando tal resposta considerando pares de desenvolvedores atuando juntos para completar uma tarefa.

TIRANDO A MÉDIA

A partir do entendimento de esforço da atividade anterior, somamos o tempo estimado para cada tarefa de cada feature, e com isso somamos a duração prevista por features de cada onda escolhida do canvas MVP. Dessa forma, chegamos a uma média de esforço para cada onda, definido por pessoa e por unidade de tempo.

As duas fotos a seguir demonstram como o cálculo foi realizado para um time. Elas mostram, respectivamente, as ondas escolhidas para amostragem e o cálculo realizado para obter a média do tempo estimado por onda.

116

Direto ao Ponto

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Direto ao Ponto

Podemos escolher trabalhar com um par de desenvolvedores e entregar uma onda de features

em, aproximadamente, um mês (ou 20 dias úteis).

Outra opção seria dobrar o custo mensal, tendo

dois pares de desenvolvedores entregando, apro-

ximadamente, duas ondas mensais.

120

EXEMPLO DE

INCEPTION

ENXUTA

apêndice A

“Gostaria de ver um exemplo completo de uma Inception Enxuta”.

Este foi um pedido recorrente que recebi de leitores deste livro.

Imagino que a leitura seja mais fácil para quem já participou de um workshop, ou de uma Inception no estilo Direto ao Ponto. Por mais que o livro explique os itens da receita e o passo a passo de cada atividade, entendo que ainda seja válido demonstrar um exemplo completo. É como seguir uma receita para fazer um brownie especial de chocolate após ter experimentado o tal brownie especial de chocolate. É isto que venho compartilhar neste capítulo.

Por motivos de confidencialidade das empresas que me contrata-ram para facilitar as tais Inceptions Enxutas, não posso compartilhar o resultado das atividades para os seus produtos. Muitos deles começaram como produtos enxutos, com seus MVPs incrementais, e hoje são produtos diferenciadores nos seus ramos de atuação.

Por tal motivo, selecionei um exemplo real, bem ilustrativo, e que pode ser compartilhado. Este produto enxuto foi idealizado durante um workshop Direto Ao Ponto em uma conferência nacional. Como havia mais de 20 participantes, o produto foi idealizado e compartilhado entre todos os presentes.

Como o workshop duraria 8 horas, a agenda semanal típica de uma Inception Enxuta foi compactada de forma a caber em poucas horas. A agenda burn-up foi essencial para manter todos alinhados sobre quão rápido seria o ritmo que teríamos que seguir para aquele evento.

Reitero que o conteúdo e fotos que seguem é de um exemplo ilustrativo realizado em um dia, portanto, provavelmente reduzido na 122

Direto ao Ponto

os nomes. Começamos o dia com bastante energia e dando boas risadas.

KICK-OFF

Em vez do kick off típico, geralmente realizado por stakeholders falando sobre o produto ou ideia a ser concebida durante a Inception Enxuta, o kick off do workshop de simulação teve outro estilo.

Perguntei aos participantes quem tinha ideia de produto e queria explorá-lo como exemplo do workshop durante o dia. Três ideias foram apresentadas, e em seguida todos participantes votaram em qual queriam utilizar.

VISÃO DO PRODUTO

O produto mais votado era um app para peladeiros. Aquelas pessoas que gostam de jogar futebol com seus amigos do trabalho, da academia, ou de algum grupo que esteja marcando uma pelada.

Para (1) ajudar os três idealizadores a descrever suas ideias, (2) fo-mentar a participação de todos, e (3) prover uma votação com um bom entendimento de cada opção, utilizamos o template de visão do produto para cada ideia de produto, em grupos de sete pessoas.

124

Direto ao Ponto

Direto ao Ponto

Direto ao Ponto

Veja a transcrição dos textos nos post-its da foto: O produto é...

O produto não é...

• app

• FB, Twitter, Whatsapp

• app mobile

• site

• multiplataforma

• site

• facilitador para organizar

• não é chat

peladas

• messenger (chat)

• gratuito

• gratuito

O produto faz...

O produto não faz...

• marca jogos (agenda)

• organiza jogos

• agenda quadras

• define times por ordem de

• lista partidas

pedido

• localiza peladas próximas

• organiza jogos e times

• geolocalização

• cria times

• avisos sobre ocorrências

• gerencia pagamentos

• notifica usuários

• pagamento online da pelada

• rating usuário

• não faz jogos privados

• guarda reputação

• não organiza campeonatos

• campeonatos

128

ESCLARECENDO OBJETIVOS

Após as atividades Visão do Produto e O Produto É - Não é - Faz - Não faz, realizamos a atividade para esclarecer os objetivos do produto.

Neste momento, foi solicitado a todos os participantes que compar-tilhassem o entendimento que tinham para os três principais objetivos do produto. Cada um escreveu três post-its. Ao recolhê-los e colocá-los em grupos de afinidade, foram identificados três principais objetivos para o produto:

Encontrar peladas

Divulgação

Opções de partidas

IDENTIFICANDO

PERSONAS

Após um bom entendimento do produto, foi a hora de mudar o foco e buscar um bom entendimento em relação às personas, os usuário do sistema. Para isso, utilizamos o template dos quadrantes para identificar os tipos de personas. Com tal template, criamos apelidos para cada tipo, descrevemos seus respectivos perfis, suas características comportamentais e suas necessidades específicas. Mesmo com o tempo curto, todos os participantes participaram de grupos 129

Direto ao Ponto

Apelido

Gordinho bom de bola


Perfil

28 anos

casado

jogador frustrado

bancário

formado


Comportamento

reclamão

competitivo

assíduo

exigente com a quadra

passa horas nas redes sociais


Necessidade

jogar toda semana com qualquer pessoa e local

mas procura partidas de alto nível

jogar à noite nos fins de semana

131

Direto ao Ponto

vas para que as features sejam descobertas. Com isso, o facilitador pode promover um brainstorm sobre as features:

O que precisa ter no sistema para que tal persona alcance tal objetivo?

Com essa pergunta, a discussão é guiada para que se descubram quais features são necessárias para atender objetivos e personas.

Elas são anotadas em post-it e colocadas no canvas. A pergunta é repetida para cada combinação de persona e objetivo, com isso, priorizamos os principais objetivos e as principais personas.

Segue a transcrição dos post-its de features:

consulta de peladas com geolocation

consulta de peladas sem geolocation

classificação de quadras

rankear um jogador

detalhamento da pelada (local, horário e data)

ranking dos jogadores (visualização)

detalhes financeiros da pelada

cadastro do peladeiro

cadastro da pelada

convidar amigo para pelada

filtro detalhado

módulo de notificação

confirmação de presença

133

notificação de pelada confirmada

notificação de pelada cancelada

cancelar presença

cancelar pelada

FEATURES MAIS

BEM COMPREENDIDAS

As features foram descobertas, entretanto foram

aceitas sem ressalvas, sem perder muito tempo

entendendo-as em detalhes, fazendo anotações

e conversando sobre incertezas, esforço e valor

para o negócio. Entretanto, essas conversas e in-

formações mais detalhadas são muito úteis para

uma melhor compreensão e planejamento de cria-

ção de produtos enxutos. As atividades e gráficos

Entendimento técnico e entendimento de negócio e

Esforço e valor de negócio buscam tais informações

de forma rápida e eficiente.

134

Direto ao Ponto

Direto ao Ponto

Direto ao Ponto

Direto ao Ponto

Seguem dois exemplos de jornadas:

Gordinho bom de bola: cadastra uma pelada

1. acorda cedo para o trabalho

2. exagera no café da manhã

3. chega ao trabalho às 9:00 am

4. durante uma reunião decide fazer alguma atividade física 5. no almoço convence um amigo do trabalho a jogar futebol no fim do dia 6. liga e reserva uma quadra

7. abre o easy-bola

8. cadastra a pelada para 8:00 pm naquele mesmo dia

9. coloca informação da quadra

10. envia convite para os amigos

Amigo do trampo: aceita convite para uma pelada

1. acorda atrasado para o trabalho

2. come uma barra de cereal no metrô

3. chega no trabalho as 9:30 am

4. vai para a academia na hora do almoço

5. durante uma reunião, recebe uma notificação do easy-bola 6. verifica as informações da pelada

7. verifica a classificação da quadra



8. confirma sua presença na pelada

9. sai da reunião para outra reunião

10. às 5:14 pm recebe a confirmação da pelada

139

Direto ao Ponto

Direto ao Ponto

Direto ao Ponto

Direto ao Ponto

Segue a transcrição do canvas MVP do easy-bola apresentado na foto, com seus MVPs identificados e suas respectivas features.

Feature

MVP

cadastro da pelada

1

cadastro do peladeiro

1

consulta de peladas sem geolocation

1

confirmação de presença

2

detalhamento da pelada (local, horário e data)

2

cancelar presença

2

cancelar pelada

3

módulo de notificação

3

notificação de pelada confirmada

3

notificação de pelada cancelada

3

detalhes financeiros da pelada

3

convidar amigo para pelada

4

ranking dos jogadores (visualização)

4

144

GLOSSÁRIO

apêndice B

Segue uma breve lista de termos utilizados neste livro. Cada um dos conceitos é explorado em detalhes nos capítulos. Entretanto, julgo necessário um esclarecimento em âmbito geral para esses termos desde o início.

Essa lista deve estar visível durante o workshop de Inception. Sugiro que imprima esse glossário e coloque-o na parede da sala de guerra.

MVP

O produto mínimo viável – em inglês, Minimum Viable Product (MVP) – é a versão mais simples de um produto que pode ser disponibilizada para o negócio. Ele determina quais são as funcionalidades mais essenciais para que se tenha o mínimo de produto funcional que possa agregar valor para o negócio (produto míni-mo) e que possa ser efetivamente utilizado e validado pelo usuário final (produto viável).

VISÃO DO PRODUTO

A visão do produto é uma breve descrição de para onde você quer levar sua ideia do produto.

146

OBJETIVOS

Um objetivo é um resultado desejado previsto para o produto. Compreender os objetivos do produto serve como uma ferramenta eficaz para estabelecer um acordo do que ele deve ter para cumprir a visão do produto.

PERSONAS

Uma persona representa um usuário do sistema, descrevendo não só o seu papel, mas também suas características e necessidades específicas. Isto cria uma representação realística de usuários, auxiliando o time a descrever funcionalidades do ponto de vista de quem interagirá com o produto final.

FEATURE

Feature é um agrupamento de funcionalidades semelhantes. Isso o ajuda com a compreensão sobre o requisito como um todo, bem como das suas partes menores e complementares. O entendimento de feature variará de time para time. O importante é que tal agrupamento faça sentido para sua equipe e que estejam alinha-147

dos com os objetivos do produto.

ENTENDIMENTO TÉCNICO DA FEATURE

O entendimento da feature de acordo com os desafios técnicos e os requisitos de infraestrutura. Se ao responder: Você já fez isso antes? Você sabe como fazê-lo?, você obtiver uma resposta positiva bem firme, isso indica elevado nível de entendimento técnico.

ENTENDIMENTO DE NEGÓCIO DA

FEATURE

A clareza do objetivo da feature, o benefício para o negócio e o que deve ser feito. O que fazer? Uma resposta direta e clara indica um alto nível de concordância.

NÍVEL DE INCERTEZA DA FEATURE

O nível de incerteza da feature refere-se ao grau em que ela é in-certa, a partir do ponto de vista do entendimento de negócio e do entendimento técnico. Isso é indicado pela cor do cartão de índice: verde, amarelo ou rosa, indicando níveis baixo, médio ou alto de incerteza, respectivamente.

148

ESFORÇO DA FEATURE

O nível do trabalho que precisa ser feito para a feature. O entendimento da equipe de acordo com a dificuldade e o trabalho que vai ser necessário para completá-la.

VALOR DO NEGÓCIO DA FEATURE

O valor de negócio associado à feature; uma medida do negócio sobre o valor previsto para ela. Qual é o retorno no investimento

– ROI (Return On Investment) – ou a economia que a feature vai trazer? A resposta deve variar entre alto, muito alto ou altíssimo.

JORNADA

A jornada do usuário descreve o seu percurso por uma sequência de passos dados para alcançar um objetivo. Alguns desses passos representam diferentes pontos de contato com o produto, caracterizando sua interação com ele.

149

150

FACILITADOR

apêndice C

Direto ao Ponto

1 Facilitador iniciante: pessoas que estão parti-cipando do workshop Inception pela primeira

vez;

Facilitador intermediário: pessoas que já par-

2 ticiparam, mas ainda não facilitaram nenhuma

atividade durante um workshop Inception;

3 Facilitador aprendiz: pessoas que já participa-

ram e facilitaram uma ou mais das atividades

realizadas em workshops;

4 Facilitador: pessoas que já facilitaram um

workshop e sentem-se seguras para fazê-lo;

5

Facilitador avançado: pessoas que já facilita-

ram pelo menos cinco workshops Inception e

sentem-se seguras para serem coachs de facili-

tadores aprendizes;

Facilitador evangelista: pessoas que já facilita-

6

ram mais de dez e, atualmente, estão compar-

tilhando as técnicas para o público interessado

em workshops Inception.

153

154

AGENDA

BURN-UP

apêndice D

Direto ao Ponto

Direto ao Ponto

OS TÓPICOS DA AGENDA

Os tópicos e atividades a serem realizadas devem ser agrupados de forma que suas durações sejam semelhantes. Por exemplo, se sua agenda tem 5 tópicos e você espera que os tópicos 1 e 2 levem meia hora cada, os 3 e 4 levem uma hora e o 5 leve duas horas, então você deve considerar ter os tópicos agrupados da seguinte forma: Tópico 1 e 2

Tópico 3

Tópico 4

Tópico 5.1

Tópico 5.2

Note que, dessa forma, cada agrupamento tem uma expectativa de duração semelhante. Outro aspecto importante é que eles si-gam uma ordem cronológica: primeiro vamos cobrir isso, depois aquilo, e assim por diante. Sua sequência e atividade devem ser claramente definidas.

OS INTERVALOS DE

TEMPO

Os intervalos de tempo no eixo horizontal devem ser simétricos, co-158

meçando no início da Inception e terminando no seu final esperado.

Nos exemplos de agenda burn-up, tal intervalo é de meia hora. Sua unidade de tempo (minutos, horas ou dias) deve estar relacionada à duração esperada para os tópicos e suas atividades.

Considere que você está construindo uma agenda para um workshop de 5 dias com 10 tópicos. Usar intervalos de tempo com base em horas seria muito pequeno. Nesse caso, intervalos de um ou meio dia seria mais apropriado.

A LINHA DE ESCOPO

Uma informação importante da agenda burn-up é a linha de escopo: a linha horizontal acima do último tópico planejado. Ela define claramente se e quando novos tópicos foram adicionados ou removidos durante a Inception. Ela também permite que você visualize a interseção dessa linha horizontal para a vertical, que representa o fim do workshop.

Tudo em discussão deve ser um tópico. Se novos temas surgem, eles devem ser adicionados à lista de tópicos, e a linha de escopo deve ser ajustada. Dessa forma, a nova linha permite identificar facilmente quando eles estão sendo adicionados, o que afetará o tempo de conclusão da Inception.

O ato de adicionar um novo tópico é um sinal importante de que o 159

Direto ao Ponto

Direto ao Ponto

Quando as duas linhas se encontram, a agenda planejada estará completa. A distância entre elas é uma medida poderosa de quão perto você está de completar a agenda planejada.

Verificar regularmente o progresso é uma parte importante da gestão do tempo. Há dois movimentos básicos para os post-its e ambos são horizontais:

O tempo mudou; o post-it com uma grande

1 seta que representa a hora atual deve ser mo-

vido para a direita até a posição que represen-

ta a hora atual;

A discussão sobre um tópico da agenda termi-

2 nou; o respectivo post-it deve ser movido para

a direita para a hora atual.

Esse mecanismo de movimento dos post-its permite identificar, de imediato, um desvio na duração esperada para os tópicos da agenda. Assim que constatado, esse problema deve ser discutido e ações corretivas devem ser tomadas ainda em um estágio inicial, e não quando for tarde demais.

FAZENDO ESCOLHAS

Considere o instantâneo da agenda burn-up representado na próxi-162

Direto ao Ponto

164

ATIVIDADES

QUEBRA-GELO

apêndice E

Quebra-gelo são atividades que servem para aquecer e promover a interação do grupo. São um ótimo começo para qualquer reunião de equipe, e muito valiosos para fases iniciais de formação de times e Inceptions Enxutas. Uma atividade, chamada Paulo Pontual, já foi demonstrada no capítulo 2: Inception Enxuta.

Este apêncide traz mais nove atividades, completando uma dezena de atividades quebra-gelo para sua Inception Enxuta. Tais atividades foram cedidas do site e livro Fun Retrospectives [CAROLI e CAETANO, 2014].

LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA

Esta atividade é ótima para quebrar o gelo e também ajuda os membros da equipe a saberem um pouco sobre cada um.

COMO FUNCIONA:

1 Explique aos participantes que cada um será

uma localização geográfica (por exemplo, seu

país, cidade ou bairro);

2 Mostre onde é o Norte e o Sul na sala;

3 Peça a cada participante para ir para onde ele

166

Direto ao Ponto

se localiza, fazendo, um mapa o mais realista

possível;

4 Depois que todos estiverem em seus lugares,

peça a um voluntário desenhar um mapa re-

presentando a sala.

Desenho ilustrativo: localização geográfica

167

TELEFONE VISUAL

Telefone visual é um ótimo estímulo para deixar todos engajados e promover uma discussão sobre comunicação e suas interpretações.

COMO FUNCIONA:

Divida o grupo maior em conjuntos de três pes-

soas (um ou dois grupos podem ter 4 pessoas);

Coloque três post-its e uma caneta na frente de

cada um;

Peça para todo mundo escrever uma frase (no

post-it) e, então, coloque um post-it em branco

em cima do primeiro (neste ponto, apenas o au-

tor da frase a conhece);

Todo mundo passa o post-it para o lado, no

sentido horário;

5 Cada um lê a frase do post-it à sua frente e

cria um desenho no post-it em branco, repre-

sentando-a;

Todo mundo passa o post-it para o lado no sen-

6 tido horário;

168

Direto ao Ponto

7 Em um novo post-it, cada pessoa escreve uma

frase sobre o desenho a sua frente e coloca em

cima do conjunto de post-its (agora, este tem

três: um com a frase original, um com o dese-

nho e um com a nova frase);

Todos passam os post-its para o lado no sen-

8 tido horário (para os grupos de três pessoas, o

conjunto deve parar na frente do autor da pri-

meira frase);

9 Abra o conjunto de post-its para que todos pos-

sam ver as frases e seus desenhos respectivos.

Desenho ilustrativo: telefone visual

169

Normalmente, os participantes riem e divertem-se comparando os desenhos e as frases.

Essa é um ótima atividade com uma mensagem sutil sobre comunicação (visual e escrita), contexto e interpretações. Ela é uma adaptação de uma atividade que aprendemos em um workshop UX

(User eXperience), dos meus queridos amigos Natalia Arsand, Glauber Ramos, Juliana Dorneles e Gabriel Albo. Eles a aprenderam no workshop da IDEO, Human Centered Design.

UM DOIS PING

QUATRO PONG

Esta é uma atividade curta para começar uma reunião em um bom clima e deixar os participantes engajados.

COMO FUNCIONA:

1 Peça para os participantes formarem um círculo;

Os participantes devem decidir em que senti-

2 do seguir (horário ou anti-horário);

3 Alguém começa dizendo qualquer número po-

170

Direto ao Ponto

sitivo que não seja múltiplo de 3 ou 5;

4 A próxima pessoa, seguindo a direção deci-

dida por todos, mentalmente adiciona 1 ao

número. Então:

Se o número não é múltiplo de 3 ou 5: ela diz o número.

Se o número é múltiplo de 3: diz ping e bate palma.

Se o número é múltiplo de 5: diz pong e pula.

Desenho ilustrativo:

um dois ping quatro pong

171

Para grandes grupos, é recomendado remover uma pessoa dele caso ela erre ou acuse alguém erroneamente. Logo, todos estarão rindo e torcendo para os que permanecerem no círculo.

FORMANDO TRIÂNGULOS

Esta atividade é um ótimo _energizer_ com uma mensagem valiosa, sendo muito útil para começar uma conversa sobre equipes auto-

-organizadas. Ela é divida em duas partes.

COMO FUNCIONA:

Primeira parte

Peça aos membros do grupo para andarem in-

dividualmente em uma direção aleatória;

Depois de um tempo, diga a palavra mágica

“triângulo”: cada membro do grupo terá que

achar outras duas pessoas e formar um triân-

gulo equilátero (cada um é um vértice do tri-

ângulo e deve apontar o braço em direção às

outras duas pessoas, representando os outros

vértices. Cada pessoa é um vértice de apenas

um triângulo);

172

Direto ao Ponto

3 Cronometre quanto tempo levou para o grupo

formar os triângulos.

Desenho ilustrativo: formando triângulos

Segunda parte

1 Selecione uma pessoa para ser o orientador

do grupo;

2 Peça aos membros do grupo para andar em

uma direção qualquer;

3 Depois de um tempo, diga a palavra mágica

“triângulo”: o orientador do grupo tem de for-

mar triângulos equiláteros com todos os mem-

173

bros do grupo (incluindo ele mesmo em um dos triângulos);

4 Cronometre quanto tempo levou para o grupo

formar os triângulos.

A primeira parte mostra um grupo auto-organizado; a segunda, um grupo guiado por um organizador.

Normalmente, a formação do triângulo auto-organizado é mais rápida que sua contrapartida, e a equipe sente-se mais engajada na atividade.

Ela foi feita por Heitor Roriz (https://twitter.com/hroriz), um colega e coach de equipes. Deixo aqui meus parabéns a ele por aplicar uma atividade divertida que ajuda a promover a discussão sobre um conceito essencial para equipes ágeis bem-sucedidas: a auto-organização.

ZIP ZAP ZOOM

Este é um bom início para reuniões, especialmente para novas equipes. Traz energia para a sala e a dinâmica da atividade ajuda os participantes a lembrar os nomes uns dos outros.

174

COMO FUNCIONA:

Peça ao time para formar um círculo e a cada

1 participante para fechar suas mãos, enquanto

apontam com seus dedos indicadores.

2 Explique os comandos Zip, Zap e Zoom.

3 Peça para um participante fazer o primeiro

movimento, dizendo um dos comandos ver-

bais e escolhendo a direção inicial (horário ou

anti-horário).

Os comandos:

Zip: aponte para a pessoa exatamente ao seu lado, mantendo a di-reção anterior.

Zap: aponte para a pessoa exatamente ao seu lado, mudando a di-reção anterior.

Zoom: aponte para qualquer pessoa no círculo, dizendo seu nome. O

receptor deve decidir a direção para o próximo movimento na sua vez.

Quando um participante executar um comando errado, um que não existe ou apontar para a direção errada em um comando zip/zap, ele deve ser removido do círculo.

175

Direto ao Ponto

Desenho ilustrativo: zip zap zoom

Essa atividade não é apenas um bom estímulo, mas também dá aos participantes foco e os ajuda a lembrar os nomes uns dos outros.

DESEMBARACEM-SE

Desembaracem-se é um ótimo estímulo para movimentar as pessoas e passa uma mensagem muito interessante sobre achar uma solução em uma situação complicada.

176

Direto ao Ponto

COMO FUNCIONA:

1 Peça ao grupo para formar um círculo (o tama-

nho do grupo tem de ser mais que seis pessoas.

Para grupos muito grandes, separe em meno-

res, com aproximadamente 12 pessoas cada);

Peça para todo mundo colocar as mãos para

2 cima;

3 Dê as instruções para se embaraçarem: Com

sua mão direita, pegue a mão esquerda de al-

guém. Com sua mão esquerda, pegue a mão di-

reita de alguém. Você não pode pegar a mão de

pessoas ao seu lado.

4 Peça ao grupo para se desembaraçar sem sol-

tar as mãos e tentar formar um círculo.

Desenho ilustrativo: desembaracem-se

177

O grupo vai pular as mãos, alternar-se e achar uma saída, seja formando um ou mais círculos. Às vezes, é impossível desembaraçar-

-se. Neste cenário, peça ao grupo para remover uma pessoa. As mãos que ficarem livres devem conectar-se com a pessoa remanescente no grupo embaraçado.

PEÇAS COMPLEXAS

Peças complexas é um ótimo _energizer_ para fazer as pessoas in-teragirem enquanto conversam sobre sistemas complexos e peças interconectadas.


COMO FUNCIONA:


1 Todos ficam em pé e andando.


Cada pessoa pensa em duas outras pessoas.

2

3 Sem dizer nomes, cada pessoa deve ficar

igualmente distante das duas pessoas em

quem pensou. Isso deve levar um minuto, en-

quanto elas se movem.


4 Depois que todos pararem, peça para a pes-

soa mais alta do grupo ir a um canto da sala.

178

Direto ao Ponto

4 Peça para todos encontrarem suas distâncias

iguais de novo.

Desenho ilustrativo: peças complexas

Aprendi esta atividade com Bethlem Migot. Ela a usava como energizer durante um workshop de análise. A atividade deixou todos energizados antes de ela ter uma breve conversa sobre sistemas complexos, mudanças e requerimentos interconectados. Vale apontar que ela funciona melhor em grupos de dez a trinta pessoas.

179

Direto ao Ponto

COSTAS COM COSTAS

Costas com Costas é uma atividade enérgica e divertida que passa uma mensagem forte e simples sobre trabalho colaborativo.


COMO FUNCIONA:


1 Diga para os participantes acharem um par

com altura e peso parecidos com o seu.


Peça para todos sentarem-se no chão, com os

2 pares um de costas para o outro.


3 Peça para os pares entrelaçarem os braços,

enquanto ficam de costas um para o outro.


4 Diga para todos que o objetivo é ficar em pé,

mantendo braços e costas juntos.

Desenho ilustrativo:

costas com costas

180

Essa atividade é muito divertida e fará as pessoas rirem. Normalmente, poucos pares conseguirão ficar em pé rapidamente, enquanto outros terão dificuldade. Considere não fazê-la se você perceber que algum participante não é capaz de ficar em pé, ou que não gostará de sentar-se no chão.

ENCONTRE SEU PAR

Este é um energizer muito divertido para mover as pessoas e fazê-

-las rir.


COMO FUNCIONA:


1 Conte o número de participantes (um número

par de participantes é necessário, então deci-

da se participará ou não baseando-se nisso).


2 Divida o número de participantes em dois para

decidir quantos animais existirão (se forem 20

participantes, então existirão 10 animais dife-

rentes).


3 Para cada animal, escreva o nome em dois

post-its.


181

Direto ao Ponto

4 Distribua os post-its para os participantes e

diga a eles não os mostrarem para ninguém.


5 Peça para todo mundo andar pela sala.


Diga a todos para cobrirem os olhos com as

6 mãos, fazerem o som do animal e tentarem

descobrir onde está seu par.

Desenho ilustrativo: encontre seu par

182

Aprendi essa atividade com Bethelm Migot. Confesso que demorei um pouco para usá-la, mas decidi tentar depois de vê-la sendo usada várias vezes e, então, perceber como as pessoas gostavam. Apenas recomendo cuidado com diferenças culturais e tenha certeza que os participantes estão acostumados com energizers.

183

184

REFERÊNCIAS

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